{"id":25048,"date":"2026-05-18T12:23:55","date_gmt":"2026-05-18T11:23:55","guid":{"rendered":"https:\/\/telecomkh.info\/?p=25048"},"modified":"2026-05-18T12:23:55","modified_gmt":"2026-05-18T11:23:55","slug":"el-35-de-los-ejecutivos-considera-que-su-compania-tiene-una-estrategia-clara-de-ia-pero-solo-un-5-afirma-obtener-un-retorno-de-la-inversion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/telecomkh.info\/?p=25048","title":{"rendered":"El 35% de los ejecutivos considera que su compa\u00f1\u00eda tiene una estrategia clara de IA, pero solo un 5% afirma obtener un retorno de la inversi\u00f3n"},"content":{"rendered":"

Evento \u2018Change Makers: Liderazgo Transformador, Inteligencia Artificial y Personas\u2019<\/strong><\/p>\n

Recientemente tuvo lugar el evento \u2018Change Makers: Liderazgo Transformador, Inteligencia Artificial y Personas\u2019, organizado por el club Esade Alumni, y patrocinado por Mercer.
\nLa mesa redonda principal del evento, sobre \u2018IA y productividad: Acelerando la Curva-J\u2019, ha sido liderada por Pilar de Arriba, Socia de Telecomunicaciones, Medios y Tecnolog\u00eda, y L\u00edder de la plataforma de Performance Transformation de Oliver Wyman; y Alberto Mateos, L\u00edder de la plataforma de IA y de la industria de Servicios Financieros de Oliver Wyman. Tambi\u00e9n ha contado con la participaci\u00f3n de Jaime Mart\u00edn-Juez, Director Ejecutivo de la divisi\u00f3n de Refino y Qu\u00edmica de Repsol, y ha sido presentada por David Novoa, Socio de Mercer Espa\u00f1a y vocal de la JD Club Direcci\u00f3n de Personas.<\/p>\n

Curva J de la productividad de la IA<\/strong>
\nEl debate se ha centrado en las principales conclusiones del informe 300,000 voices, elaborado por Oliver Wyman Forum en base a un estudio a consumidores de m\u00e1s de 16 pa\u00edses, para analizar la denominada curva J de la productividad de la IA: periodo inicial en el que se exigen grandes inversiones mucho antes de ofrecer retornos amplios, y donde la productividad parece inicialmente estancarse o incluso retroceder.
\nEn este contexto, el 97% de los ejecutivos reconocen el valor estrat\u00e9gico de la IA, pero solo el 35% considera que su compa\u00f1\u00eda tiene una visi\u00f3n estrat\u00e9gica clara y mantiene informadas a sus plantillas sobre los avances. Por otro lado, solo un 5% afirma obtener un retorno significativo de la inversi\u00f3n.
\n\u201cA\u00fan no se observan mejoras de productividad a nivel macro porque el comportamiento humano evoluciona mucho m\u00e1s lento que la tecnolog\u00eda. Capturar el valor de la IA no es cuesti\u00f3n de paciencia ni de multiplicar la inversi\u00f3n: hace falta redise\u00f1ar operaciones e incentivos, formar a la plantilla y comunicar con claridad pr\u00e1ctica. Hacer esto a escala es dif\u00edcil. Las compa\u00f1\u00edas han empezado por definir su estrategia y s\u00f3lo ahora se enfrentan a estructurar la implementaci\u00f3n real\u201d, ha explicado Pilar de Arriba, Socia de Telecomunicaciones, Medios y Tecnolog\u00eda, y L\u00edder de la plataforma de Performance Transformation de Oliver Wyman.
\nTanto la inversi\u00f3n, como la adopci\u00f3n y comunicaci\u00f3n de una estrategia clara de la IA var\u00edan por sector y, aqu\u00ed, la clave para las diferentes industrias est\u00e1 en identificar qu\u00e9 capacidades les faltan y aprender de quienes ya las han desarrollado.
\nEl sector tecnol\u00f3gico se muestra de manera natural como el principal precursor y ha acometido inversiones mayores que el resto de los sectores juntos. El de telecomunicaciones destaca por integrar la IA en sus operaciones centrales, y por su elevada inversi\u00f3n en infraestructuras y disciplina en la implementaci\u00f3n real; y el de servicios financieros se distingue por tener una estrategia, comunicaci\u00f3n y pol\u00edticas internas claras, aunque no siempre se traslada al d\u00eda a d\u00eda de la operaci\u00f3n. Adem\u00e1s, muestra una menor proactividad y apertura por el temor a la sustituci\u00f3n de puestos de trabajo, con un 65% de los empleados preocupados por ser reemplazados. Por otro lado, en el sector de manufactura, la proactividad y apertura de los empleados por trabajar con IA destaca notablemente.
\n\u201cEl cambio es ineludible, nosotros seremos la \u00faltima generaci\u00f3n en trabajar s\u00f3lo con humanos. Y el verdadero reto ahora es convertir esa productividad adicional de la IA en valor y crecimiento nuevos. Sin eso, la productividad se queda en un indicador en un cuadro de mando que no se ve en la cuenta de resultados. Hay que reformar de manera esencial el modelo de negocio y operaci\u00f3n, no s\u00f3lo aumentarlo\u201d, ha a\u00f1adido Pilar de Arriba.
\nAsimismo, vemos que la adopci\u00f3n de la IA tambi\u00e9n var\u00eda por regi\u00f3n y que, en este sentido, Europa avanza, pero a un ritmo m\u00e1s lento que otras regiones. Esto se debe a una menor confianza (solo el 20% de los empleados conf\u00eda plenamente en la IA, aproximadamente la mitad que en Asia), y a una inversi\u00f3n p\u00fablica m\u00e1s limitada (OWF spending score 0-100: 12,4 en comparaci\u00f3n con 48,3 en Norte Am\u00e9rica y 26,3 en Oriente Medio). Aun as\u00ed, Europa est\u00e1 recuperando terreno pese al fuerte foco regulatorio, registrando el mayor crecimiento interanual (13%) en adopci\u00f3n de IA en el trabajo entre 2024 y 2025.
\nEspa\u00f1a, por su parte, tiene una inversi\u00f3n privada significativamente inferior a la de otros pa\u00edses europeos (OWF spending score 0-100: 12,9 frente a 27,9), al tiempo que crece la inquietud por el impacto en el empleo (el 53% de los empleados expresa preocupaci\u00f3n por que la IA pueda quitarles su puesto de trabajo, frente al 45% en la UE). Esto genera una vulnerabilidad estructural: la falta de inversi\u00f3n, innovaci\u00f3n y vocaci\u00f3n se retroalimenta, retrasa el modelo productivo y hace a Espa\u00f1a dependiente de pa\u00edses que s\u00ed invierten e innovan.
\nPero la transformaci\u00f3n con IA es, ante todo, una transformaci\u00f3n de personas: no basta con desplegar modelos y herramientas si la organizaci\u00f3n no cambia la forma de trabajar. Lo que realmente determina la curva J es contar con un buen motor \u201cde \u00faltima milla\u201d para convertir los pilotos en adopci\u00f3n real.
\n\u201cDesde el punto de vista tecnol\u00f3gico, la IA avanza tan r\u00e1pido que es muy dif\u00edcil acertar cu\u00e1les ser\u00e1n las inversiones ganadoras. Las transformaciones exitosas tienen en com\u00fan que han sido pragm\u00e1ticas en la base (plataformas y datos) e iterativas en la ambici\u00f3n y la entrega. Para ello, es fundamental acercar las capacidades de transformaci\u00f3n al negocio, con modelos de \u00faltima milla como centros de excelencia, capacidades \u201cDIY\u201d, etc. Pero, quiz\u00e1, el reto m\u00e1s complejo al que nos enfrentamos es ayudar a los l\u00edderes a visualizar c\u00f3mo ser\u00e1n esas organizaciones y modelos operativos del futuro, que combinan a humanos e IA, cada uno haciendo lo que hace mejor; en lugar de \u201chiperautomatizar\u201d lo que se viene haciendo desde hace 20 a\u00f1os\u201d, ha explicado Alberto Mateos, L\u00edder de la plataforma de IA y de la industria de Servicios Financieros de Oliver Wyman.
\n\u201cEn Repsol, llevamos a\u00f1os integrando la inteligencia artificial en nuestros procesos industriales y log\u00edsticos, incluyendo, desde hace dos a\u00f1os, un programa global para desplegar de forma sistem\u00e1tica la IA generativa en todos los procesos. C\u00f3mo compa\u00f1\u00eda industrial, el \u00e9xito del despliegue de estas tecnolog\u00edas depende del cuidado en la \u00faltima milla y de evitar objetivos ambiguos o definiciones confusas\u201d, ha explicado Jaime Mart\u00edn-Juez, Director Ejecutivo de la divisi\u00f3n de Refino y Qu\u00edmica de Repsol. \u201cLa transformaci\u00f3n se impulsa desde las personas y los procesos, con rigor industrial. El caso de negocio es el punto de partida, pero es igual de importante, o m\u00e1s, construir una serie de prerrequisitos para favorecer esa transformaci\u00f3n: disponibilidad y orden de los datos, madurez de procesos y predisposici\u00f3n de los equipos. Con estas condiciones, el cambio avanza de forma natural y se crean redes de personas que cumplen los hitos y se atreven a innovar y a desafiarse unos a otros. Ya empezamos a ver retornos, y nuestra ambici\u00f3n es m\u00e1s estructural: generar un modelo de h\u00edper-rendimiento que, al igual que la tecnolog\u00eda, se optimice a s\u00ed mismo\u201d, concluye Jaime Mart\u00edn-Juez.<\/p>\n

Prioridades y necesidades a nivel laboral: la realizaci\u00f3n personal y la formaci\u00f3n<\/strong>
\nDurante el debate tambi\u00e9n se abord\u00f3 el cambio de prioridades y necesidades a nivel laboral. De acuerdo al estudio 300,000 voices, desde 2023, la falta de realizaci\u00f3n profesional ha pasado a convertirse en la segunda queja m\u00e1s citada en el entorno laboral, solo por detr\u00e1s de la compensaci\u00f3n.
\nEn Europa, el 52% de los trabajadores afirma sentirse realizado en el trabajo, frente al promedio global del 56%. En Espa\u00f1a, esta cifra se sit\u00faa ligeramente por encima de la media de la UE, con un 54% de los empleados afirmando sentirse realizados. Sin embargo, se observa una diferencia relevante entre Espa\u00f1a y Europa en el uso de la inteligencia artificial. En Europa, su adopci\u00f3n es mayor entre los empleados que se sienten realizados que entre quienes no (57% frente al 51%). En cambio, en Espa\u00f1a ocurre lo contrario: el uso es m\u00e1s elevado entre quienes no se sienten realizados (62% frente al 59%). Adem\u00e1s, el 51% de los empleados espa\u00f1oles que no se sienten realizados muestran una ambici\u00f3n especialmente alta por alcanzar puestos de liderazgo, en comparaci\u00f3n con un 42% en el resto de Europa.
\nAs\u00ed, en Espa\u00f1a se percibe una ambici\u00f3n clara y un entusiasmo creciente por acelerar la adopci\u00f3n de nuevas tecnolog\u00edas. Los profesionales que sienten que su empresa no acompa\u00f1a esa vocaci\u00f3n innovadora empiezan a plantearse un cambio de empleo. Las compa\u00f1\u00edas que no acierten al convertir la innovaci\u00f3n en una realidad tangible se arriesgan a perder un talento valioso.
\nPor otro lado, la demanda de formaci\u00f3n por parte de los empleados se ha duplicado en los \u00faltimos 5 a\u00f1os, y dos de cada tres empleados creen que no est\u00e1n desarrollando las competencias que necesitan. La urgencia es evidente: los requisitos de los puestos evolucionan m\u00e1s r\u00e1pido que nunca, y un tercio de las habilidades necesarias para el empleo medio ha cambiado en los \u00faltimos tres a\u00f1os. Sin embargo, muchas organizaciones a\u00fan no saben c\u00f3mo abordar el reskilling a escala, con una clara brecha entre la oferta de formaci\u00f3n por parte de las empresas y la demanda de sus empleados.
\nLos profesionales demandan sobre todo trainings para potenciar habilidades t\u00e9cnicas y espec\u00edficas de su rol, donde la oferta y demanda est\u00e1n bastante alineadas, y habilidades interfuncionales y de liderazgo, donde la brecha crece. En cualquier caso, en todas ellas, la demanda de formaci\u00f3n sigue superando a la oferta. Mientras, muchas organizaciones siguen priorizando trainings de skills tradicionales (habilidades interpersonales, de diversidad\/inclusi\u00f3n, y de ventas\/marketing) y de formaci\u00f3n obligatoria u operativa (salud\/seguridad, regulaci\u00f3n y atenci\u00f3n al cliente), donde la oferta supera a la demanda.
\nEn el caso de Europa, los profesionales muestran menos confianza que los de otras regiones del mundo en poder adquirir las habilidades que necesitan, con una brecha especialmente marcada en Italia, Francia y el Reino Unido. Espa\u00f1a, por su lado, presenta una brecha mayor entre la oferta y la demanda de formaci\u00f3n (6%) que el resto de Europa (2%) y que el promedio global (4%), con una mayor demanda de habilidades espec\u00edficas del rol que en Europa o en el resto del mundo (47% en comparaci\u00f3n con 36% y 38%, respectivamente).
\n\u201cHoy, ya no basta con que Recursos Humanos sea una funci\u00f3n eficiente. Si no que debe ser una funci\u00f3n capaz de generar ventaja competitiva. Sin embargo, persiste una brecha significativa entre la importancia estrat\u00e9gica atribuida a Recursos Humanos y su nivel real de madurez en \u00e1mbitos cr\u00edticos como digitalizaci\u00f3n, anal\u00edtica avanzada y adopci\u00f3n de IA. En este contexto, el mandato para los CHROs es claro: evolucionar de gestores funcionales a protagonistas de la transformaci\u00f3n empresarial\u201d, explicaba David Novoa, Socio de Mercer Espa\u00f1a y vocal de la JD Club Direcci\u00f3n de Personas.<\/p>\n

Arriba, imagen cortes\u00eda de Oliver Wyman<\/em><\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Evento \u2018Change Makers: Liderazgo Transformador, Inteligencia Artificial y Personas\u2019 Recientemente tuvo lugar el evento \u2018Change Makers: Liderazgo Transformador, Inteligencia Artificial y Personas\u2019, organizado por el club Esade Alumni, y patrocinado por Mercer. La mesa redonda principal del evento, sobre \u2018IA y productividad: Acelerando la Curva-J\u2019, ha sido liderada por Pilar de Arriba, Socia de Telecomunicaciones, … <\/p>\n

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